Мы решили обсудить тему: как ускорить созревание руководителя. Заметим, что есть мнение: недостаток управленческого масштаба – одна из самых частых причин неудач руководителей. Под управленческим масштабом мы понимаем отнюдь не управленческий опыт или навыки (отсутствием управленческого  масштаба может быть у руководителей, которые имеют недюжий менеджерский опыт). Речь скорее идет о мышлении руководителя, который может видеть не только возможности для планового развития компании и работы над получением прибыли, а и стратегические, масштабные перспективы. Так вот, мы хотим разобраться и призвать Вас на помощь, почему же соответствие управленческого масштаба уровню занимаемой должности важно для успеха руководителя.

В предисловии хочу сразу высказать свое личное мнение (может не совпадать с мнением читателей): ответ на вопрос “как ускорить созревание руководителя” давно известен и решен. Это делают ОДИ – Организационно-Деятельностные Игры. Самый колоссально-успешный проект СССР – АтомПром –создан с использованием этого инструмента. Придумал методологию как науку и ОДИ как инструмент “воспитания руководителей” Георгий Петрович Щедровицкий [вики].

 

1. Когда у специалиста меняется круг обязанностей, он становится управленцем, меняется управленческий масштаб. Что при этом довелось испытать, когда Вы осознали, каким должен быть Ваш управленческий уровень? Как совладать в такой ситуации с эмоциями и возможно даже с некоторым испугом? Ваши рекомендации?

Испуг и эмоции – всегда плохие помощники. Независимо от ситуации, недавно ли вы стали управленцем или уже давно им являетесь. Согласно профессиональной этике Project Manager’a решения принимаются только обдуманно и должны быть основаны на фактах. Термин “управленческий уровень” для меня звучит довольно странно. Уровень ответственности – возможно этот термин ближе. Задачей любого управленца является принятие решений и только это. Ответственность – неизбежная сопровождающая принятия решений. Безответственный управленец, согласитесь, звучит крайне странно. Таким образом ясно, что вопрос только в уровне ответственности. Как ее измерить? Опять же, не открою Америку, сказав, что ответственность измеряется в цене ошибки. Чем дороже в деньгах обойдется предприятию ошибка руководителя, тем выше его уровень ответственности. Вот тут сразу и ясен ваш личный уровень ответственности, и где вы находитесь.

Рекомендации – оперируйте только фактами.

По статистике, на всей нашей планете только 3% населения – стратеги, остальные – тактики. Это не хорошо и не плохо. Это просто статистика. Хорошим управленцем может быть как стратег, так и тактик, но они лучше всего проявляют себя в разных ситуациях. И хорошо, когда владелец бизнеса (или лицо, принимающее решение о назначении руководителя) осознает, кто, в какое время и на каком направлении будет хорош – стратег или тактик.

 

2. Как справится с тем объемов новых обязанностей? Как организоваться и сгруппироваться. Расскажите на своем примере?

Если вам кажется, что при переходе на новую должность работы стало больше – замрите, выдохните и осмотритесь вокруг. Это иллюзия. И причиной этому два фактора. Первый – пока непонятен алгоритм решения некоторых задач, появившихся на новом месте/позиции/должности, и потому вы выполняете их неоптимальным образом. В решении этой проблемы хорошо помогает обучение, поддержка руководства, в идеале – человека, занимавшего эту должность ранее, и, в итоге – опыт. Второй – это попытка выполнять не только вновь появившиеся обязанности, но и те, которые были раньше. В большинстве случаев это серьезная ошибка. Людей, которые могли так поступать и быть успешными, не так уж много, и большинство из них попали в учебники истории.

Если вам недостаточно самоорганизованности для выполнения текущей работы, то возникает вопрос: а как вы вообще попали на эту позицию и ваше ли это место на данный момент? Но, допустим, ваше. В таком случае – обучение таймменеджменту и организации распорядка в своей жизни, а не только распорядка работы (на эту тему созданы миллионы презентаций и распечатаны тонны бумаги).

Совсем для начала начните с вечера планировать работу на завтра. Бумажный ежедневник, аутлук, любой органайзер со списком задач, ответственными (не только вы один за что-то отвечаете) и сроками исполнения – все там. Утром, приходя на работу, начинайте с уже имеющегося плана и двигайтесь по нему (это не догма, шаги влево-вправо от придуманного плана, прыжки вверх  вполне допустимы).

Анализируйте причины, почему у вас что-то не получилось. Чего вам не хватало, каких знаний/умений. Следующим шагом должен быть план (с четкими датами и последовательностью шагов) по предотвращению таких событий в будущем (что буду делать, как, когда), ну и, естесственно, реализация данного плана действий.

Существует такой термин – прокрастинация [вики] – это понятие в психологии, обозначающее склонность к постоянному “откладыванию на потом“. Если вы замечаете такие тенденции за собой – боритесь с ними.

 

3. Попадали в ситуацию, когда понимали что не справляетесь? Расскажите. Что при этом чувствовали и как действовали ,вот если понимали, что не осилили  масштабы работ. Поясните свое состояние. Можно проиллюстрировать примером из практики.

Любой человек может не справляться с работой всего по двум причинам. Первая – работы действительно намного больше, чем производительность этого человека в единицу времени. Вторая – человек просто не умеет справляться с неким вполне адекватным объемом работы, с которым основная масса других людей справляется (среднее по больнице, но хоть какой-то базис для сравнения). В первом случае (работы много) помогает приоретизация задач (вспоминаем правило Парето: 20/80 [вики]) и делегирование. Т.е. мы делаем 20% самых важных и критичных задач, остальные – делегируем. Опять же, это не догма, а общие принципы. Определяем по ситуации, что делегировать, а что делать, а что вообще можно проигнорировать (т.е. просто не требуется делать, такие задачи тоже встречаются).

Если понимаем, что не справляемся, то необходимо как можно раньше уведомить об этом тех, кто завязан на вашу работу, кто зависит от вас и ваших решений, результатов. Очень важным является озвучивание ожидаемых дат, когда все же будет сделано то, что вы должны были сделать, но не успели. Идеально – что вы предпринимаете, чтобы успевать в будущем (варианты: учусь сам, готовлю помощников, оптимизирую процессы и т.п.). Создание собственного плана развития (кем я хочу быть и буду через Х лет) – очень помогает.

 

4. Есть такая проблема управленцев – когда их повышают в должности, страшно принимать нестандартные и рискованные решения, хотя до этого, занимая позицию попроще, как раз с этим проблем не было. Как в таком случае вести себя? как все таки несмотря ни на что бороться с этим страхом? Были ли у вас в опыте Вашем ситуации, когда вот реально из-за того, что не приняли более рискованного смелого решения и упустили возможности новое для роста или развития или новый рынок? Расскажите. Поясните, почему именно это Вы рекомендуете. Можно проиллюстрировать примером из практики.

Если я правильно понял вопрос: то раньше человек не боялся принимать решения, а после повышения вдруг начал бояться. Закономерно спросить: а как же его тогда вообще повысили, и, если такое даже вдруг произошло, то на своем ли месте человек?

Еще довольно неоднозначно звучит фраза “нестандартные и рискованные решения”. Любое решение должно быть обоснованным и базироваться на неком анализе предыдущего исторического опыта организации, экспертной оценке, результатах исследований, изучения рынка и прочего-прочего. Слово “рискованное” по отношению к решению имеет право звучать только тогда, когда мы четко измерили риск в деньгах и поняли, что все остальные риски – дороже. Но и даже в этом случае, риск – не более, чем термин из методологии, который измерен, оценен и взвешен. Хотя бывают, конечно, и неизвестные риски…

Страх возникает от некомпетентности (не умею) и высокой ответственности (боюсь подвести, боюсь наломать дров). Лечится обучением (книги, семинары, тренинги, воркшопы, конференции, доклады). Попробуйте начать думать “а как бы я научил людей делать вот эту работу” и сразу у вас появится готовая инструкция для вас самих. Дальше – оптимизируйте ее, дорабатывате напильником и продолжайте развиваться, учиться.

Посещая семинары, тренинги, вы можете услышать там всего-лишь одну новую для вас мысль (или новую точку зрения на что-то для вас очевидное и обыденное), но именно эта мысль (точка зрения) поможет вам шагнуть за текущий горизонт ваших умений/решений и развиваться дальше. Всегда есть что-то, чего мы не знаем, т.о. учиться следует постоянно.

 

5. Есть другая проблема – молодой руководитель. Он видит все недочеты своих подчиненных, поскольку еще вчера был на их месте. И пытается все сделать сам. тем самым усугубляет ситуацию—свой авторитет подрывает, тратит много времени на не свою работу и атмосфера в коллективе ухудшается, потому что подчиненные то воспринимают исключительно как «дорвался до власти и лезет не в свои дыры». Попадали ли вы в такие ситуации? Как справились с этим синдромом? Вот пошагово расскажите, что делали, чтобы побороть это? А если не попадали в такие ситуации, то все равно посоветуйте, вот что делать? Как себя воспитывать и сдерживать? Поясните, почему именно это Вы рекомендуете. Можно проиллюстрировать примером из практики.

Начну с примера из практики. Один мой хороший друг, заняв новую должность, все еще продолжал заниматься разработкой, написанием кода и т.п. вещами, т.к. ему было проще и быстрее это сделать самому, чем поручить задачи подчиненным. Вылечили эту проблему прямым запретом руководителя “не лезь в код”.

Еще один пример из опыта второго моего хорошего друга (назовем его Александром). Когда Александр впервые занял руководящую должность, у него был сильный соблазн совершить все ошибки, описанные в этом пункте. К счастью, в отделе был старый и опытный сотрудник (назовем его Юлием), обладавший высоким авторитетом, который, на взгляд Александра, подходил на данную должность лучше. Собственно, Юлию и был задан вопрос, почему руководителем назначили не его. Оказалось, что Юлий руководителем этого отдела уже был задолго до Александра, но не сумел решить вопросы, описанные в пункте 4. То есть он обычно знал, какое решение следует принять, осознавал последствия как принятия, так и непринятия… но принять рискованное решение не мог. Потому пошёл к руководителю и попросил возврата на предыдущую должность (да, это решение ему всё-таки принять пришлось). Ну а дальше, поскольку Александр чётко знал, кто самый лучший во всех вопросах, кроме, собственно, принятия решений, то и соблазна лезть, учить, делать за кого-то не было. Но здесь очень важно не уйти в другую крайность – не стать «подписывающим роботом» для человека, который сам решение принять не может. В любом случае следует осознавать: решение о выполнении или невыполнении его советов принимаете вы. И если совет был неверный, то ответственность тоже несёте вы, а не он. Знать как правильно и сделать как правильно – это два разных умения.

 

На мой взгляд, самая лучшая команда – та, которая может продуктивно работать вообще без руководителя. Его задача – создать такое окружение (среду) для команды, чтобы его наличие было не заметно и не ощущалось командой. Как этого добиться – отдельный вопрос, но ничего из серии “rocket science” тут нет. Т.е. руководитель построил и отладил необходимые процессы, и довел команду до стадии “Функционирование” из модели Такмена и Дженсена [источник], в которой та успешно находится до завершения проекта.

Ну и не забывайте – ваша команда осознанно или неосознанно начнет копировать вас, дублировать свои реакции и отношение к заказчикам по аналогии с вашей реакцией и вашими отзывами о них. И если вы в разговоре со своей командой позволяете себе фразы “заказчик балбес, достал уже со своими change request’ами”, то именно такой настрой и атмосферу вы создадите внутри своей команды. Более того, если вы как рукодитель не верите в успех проекта (или своей деятельности) – команда это почувствует и также не будет верить в проект (“уж если сам начальник не верит, то точно все провалится”).

 

6. Как можно ускорить созревание руководителя. Дайте несколько советов. Например, некоторые эксперты рекомендуют проанализировать Мы проанализировали собственный опыт и выделили наиболее эффективные принципы, влияющие на внутренний рост руководителя.  В частности предлагают провести  ряд нехитрых действий: Попрощайтесь с прошлым. Ритуалы прощания помогают быстрее сформировать новую картину мира. Например, написать эссе о том, чего вы смогли достичь и чего не смогли на предыдущей должности, кому и за что хотите выразить признательность, что сделали бы по-другому, а что повторили бы. Если есть выбор, остаться в старом помещении или переехать в новый кабинет, — переезжайте. Если есть возможность, смените деловой гардероб. Устройте прощальную вечеринку. Можете смеяться, но подобные ритуалы в самом деле работают. Или же нарисовать картину новой реальности: на большом листе бумаги все объекты, процессы, проекты, ресурсы, факторы, вопросы, проблемы, группы людей, взаимосвязи и связи с внешним миром. Короче говоря, материализуйте новую картину мира. Периодически к ней возвращайтесь. Перерисовывайте, уточняйте, упорядочивайте с учетом новых знаний. Технический момент: лучше рисовать и писать от руки, а не на компьютере. Можно вести  дневник своего менеджерского развития. Например, каждый месяц записывайте ответы на следующие вопросы. Какие наиболее важные события (позитивные и негативные) произошли за этот месяц на моей управленческой территории? В чем я собой доволен, в чем нет? Или еще совет: найти ментора. Например, опытного руководителя — носителя соответствующего управленческого масштаба. А что бы предложили вы? Может быть из своего личного опыта? Какие есть еще вспомогательные «процедуры» для ускорения процесса созревания руководителя.

— И как вы, братцы, не садитесь,
— Всё в музыканты не годитесь.

Все действия, перечисленные в данном пункте, – полная ерунда. Это имитация, а не реальная деятельность. Если человек готов быть руководителем, то он им будет в любом гардеробе, в любом кабинете и в любом возрасте. Только упорный труд и работа над собой приведут вас к цели.

Могу порекомендовать изучить идею “10ти тысяч часов” [источник].

 

7. Как понять, что процесс созревания завершен? По каким признакам? Ответ аргументируйте. И проиллюстрируйте примером из практики.

Существует известная шутка: если вас нет на работе пару дней и все упало – то вы что-то делаете не так, равно как и если вас нет на работе пару месяцев и все работает – вы также что-то делаете не так.

Одним из способов получения информации об уровне “созревания” является соответствие принципу Питера [вики]. Если на данной должности человек некомпетентен, значит предыдущая была вершиной его компетентности, и возможно его следует под благовидным предлогом на неё вернуть (увольнение – плохое решение, не следует разбрасываться компетентными кадрами; обычное понижение – аналогично, оно демотивирует; одним из вариантов решения является перевод на наставническую должность).

Считаю, что человек “созрел”, если рвется к власти: вносит предложения, думает за других, берет важные дела на себя, включая вопросы, связанные с организацией работы 2+ сотрудников.

Но вот уровень созревания относителен от руководителя к руководителю, что приводит нас к первому пункту про “уровни ответственности”. Этим и меряем.

Хорошей практикой является “пилотный проект”. Даем человеку порулить чем-то не критичным (опять же – относительно не критичным), но важным и содержащим нужные нам для оценки элементы, виды деятельности. Это своего рода тестовое задание. Смотрим, как справился. Хорошо? Ок. Можем двигать дальше. Не справился. Значит либо пока не готов, либо вообще не готов (но это уже вопрос дальнеших исследований и анализа конкретного человека).

Лично я считаю, что предела и потолка развития  у человека не существует. Есть люди, которые до самой своей смерти двигаются вперед и тянут за собой других (и всю планету в придачу). Дерзайте, стремитесь, учитесь и у вас все получится.

Спасибо!